За себя и за того парня

Была когда-то душевная песня о парне, не вернувшемся с войны. Про то, что  ценой своей жизни он оплатил наши и что мы живём на земле за себя и за него. Советская пропагандистская машина быстренько взяла песню на вооружение – и был придуман субботник, когда работать надо было в два раза лучше и в два раза бесплатнее – за себя и за того парня.

Но уже тогда в каком-то сатирическом фильме герой-верзила, обращаясь к другому, субтильному, герою, говорит: «Ты помнишь, что надо было работать за себя и за того парня? Так вот: тот парень – это я!» Такую фразу могли бы сказать от своего имени четыре пятых населения Земли.

Думаете, они просто лентяи? Отнюдь! Оказывается, есть во всём этом своя закономерность. Есть даже принцип, который сформулировал итальянский экономист В.Парето. Принцип, или правило 80/20, был сформулирован учёным ещё в 19 веке и с тех пор не претерпел никаких изменений, оставаясь практически универсальным мерилом человеческой эффективности в самых разных областях жизни. Его учет способен значительно облегчить наше суетное (или наполненное непостижимым смыслом) существование.

Правило 80/20 в самом общем виде может выглядеть так: «Если все предметы разместить в порядке их ценности, то 80 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 20 процентов от их общего числа, в то время как 20 процентов ценности приходится на предметы, составляющие 80 процентов от их общего числа».

Исходя из этого закона в списке из десяти каждодневных дел всего два дела обеспечат вам 80 процентов планируемого успеха. Главное – точно определить их и сделать приоритетными. А остальные восемь можно и оставить несделанными, потому что ценность их результатов будет гораздо меньше. Последующие примеры из каждодневной жизни позволят человеку почувствовать большую уверенность, если он сосредоточился на задачах, приносящих наибольшие результаты, и вообще почувствовать биение жизни и себя – его полноправным участником. Вот они:

80 процентов прибыли дают нам 20 процентов всех клиентов;

80 процентов людей погибли в 20 процентах от всех войн на Земле;

80 процентов производства обеспечивает 20 процентов предприятий;

80 процентов наших хлопот приносят нам 20 процентов наших ближних;

80 процентов времени, пропущенного по болезни, приходится на 20 процентов работающих сотрудников;

80 процентов документов, находящихся в употреблении, нужны нам в 20 процентах рабочих ситуаций;

80 процентов грязи скапливается на 20 процентов площади пола, по которой больше всего ходят;

80 процентов покупаемых нами продуктов питания составляют 20 процентов от наших каждодневных затрат;

80 процентов стирки приходится на 20 процентов предметов одежды;

80 процентов лучшего телевизионного времени приходится на 20 процентов программ, наиболее любимых телезрителями:

80 процентов времени читатели газет тратят на чтение 20 процентов опубликованных в номере материалов;

80 процентов телефонных звонков мы делаем 20 процентам наших абонентов;

80 процентов еды поглощается в 20 процентах наиболее популярных ресторанов.

И так далее, и тому подобное. А теперь – внимание: 20 процентов сотрудников любой компании, любого коллектива делают 80 процентов работы. Остальные 80 процентов делают 20 процентов работы. Причём, как правило, эти 80 процентов больше всего ноют по поводу трудностей, рассказывают, как им тяжело, и требуют прибавки к зарплате. 

Где бы я ни работал, всегда замечал, что действительно примерно пятая часть сотрудников несла на себе основное бремя забот. Они больше всего интересовались происходящим вокруг, болели за своё дело и старались делать его максимально хорошо.

Оглянитесь вокруг себя, и, если вы трудоголик и в силу своей добросовестности пашете как лошадь, с грустью обязательно заметите, что остальные часто паразитируют на вас.

К сожалению, чем больше организация, тем менее заметны эти самые трудоголики. Руководитель, поскольку не в силах наблюдать за каждым сотрудником, зачастую бывает несправедлив – по крайней мере, в распределении выплат и премий.

Я отношу себя к трудоголикам. Не потому, что очень люблю работать, – просто с детства приучен к ответственности. Такого, чтобы не было никакой работы, у меня не бывает. А раз она есть, её нужно сделать. Но, если сделаешь, тебе тут же дают другую. И получается, что за одну зарплату ты делаешь всё больше и больше. Один мой бывший руководитель, поручая целый воз дел на короткое время (как в сказке: надо два ковра к завтрему вышить!) говорил: «Я же знаю, что Вы умеете работать быстро!» А меня всегда поражало: почему те, кто работает медленно, бывает, зарабатывают больше, чем я? То есть со стороны руководства это было фактическим издевательством. Впрочем, сейчас такое отношение практикуется повсеместно.

Ещё в одном месте мне пришлось работать – вместе со мной «лямку тянули» две женщины. И уж так себя жалели, так вечно ныли по поводу низких зарплат и отсутствия надбавок, что жутко меня раздражали. Даже ссорился с ними. Поскольку сидишь рядом, пашешь, а они только и делают, что обсуждают наряды, трещат по телефону да жалуются на жизнь друг другу. Нет, случались и у них редкие запарки, но тогда уж держись!

Это как в анекдоте про пожарника. Устроился человек, его спрашивают: ну как? работа нравится? – «Да ничего, - говорит, - работа. Целый день то ешь, то спишь, то в домино играешь. Только вот как пожар, так хоть увольняйся!»

Так было и у них. Как только начиналась серьёзная работа, тут же нытьё усиливалось, а жалость к себе начинала переходить все границы.

Конечно, всё зависит от руководителя, который не мог правильно распределить обязанности и поровну поделить задачи. Ведь когда работа есть постоянно, это дисциплинирует, делает работника более эффективным.

Сейчас многие сетуют на непомерно раздутые штаты чиновников разных уровней. А всё ведь идёт по тому же закону Парето. Приходит в коллектив новый руководитель – ему начинают жужжать в оба уха, как работать тяжело, сколько взвалено на коллектив заданий… В общем, нужны дополнительные сотрудники. Таковых находят. И уже то, что делал отдел из четырех человек за месяц, теперь делают восемь человек управления. Всем хорошо, всем легче. Но фактически-то всё равно работают один или двое! А зарплата идёт всем из кармана государства! То есть из нашего с вами. Провинится или уйдёт на повышение руководитель – начинается «оптимизация», по-нашему – сокращение. И опять по новой.

Правда, раздувание штатов служит не только для реализации амбиций руководства. Например, в одном департаменте директор доказывает, как ему необходимо, прям срочно восемь человек под реализацию неких программ. Ему восемь не дают, а дают пять. Он принимает двух или трёх, а фонд оплаты труда заложен на пятерых.

Дальше. Создают управление по кадрам. Вроде как бы управление, а там два-три человека, ну или четыре в лучшем случае! Фонд оплаты труда как для начальника управления (хотя реально там функционал отдела), а в департаменте делают одного начальником управления, второго – замом, третьего – консультантом и т.п. Т.е. таким образом реально поднимают людям зарплату. Хорошо это или нет, не об этом речь – главное, что это не совсем законно, но это реально делается. Экономию фонда оплаты труда «распиливают» в конце года на непредвиденные расходы, затраты директора и т.д. Всё зависит напрямую от умения и находчивости главбуха.

Впрочем, руководитель периодически начинает подозревать, что чрезмерно раздутый штат – это неоправданное расточительство. И тогда он может посылать своих сотрудников строить храмы, чистить снег или белить деревья. В этом случае совершенно непонятно, для чего вообще нужны сотрудники, которые на много дней могут отключиться от рабочих дел. Или, может, не нужны те функции, которые выполняют на работе эти сотрудники? В любом случае использование специалистов не по назначению – большое расточительство, которое вряд ли идёт на пользу делу.

Однако неэффективность управления – это удел далеко не только учреждений бюджетной сферы. В бизнесе, особенно семейном, такое встречается сплошь и рядом.

Надо всегда помнить, что любой бизнес − это организм. Возьмем организм человека. Нашу нормальную жизнь обеспечивают множество функциональных систем: нервная, кровеносная, пищеварительная, система терморегуляции и т. д. То же самое и на предприятии. Обычно основные функциональные системы компании − это сбыт, производство, мощности, ресурсы, кадры, мотивация, экономика, финансы, управление, информационные технологии, безопасность, хозяйство… На предприятии должны также функционировать все необходимые системы, и их работу надо отладить до совершенства. Руководители, которые это понимают, часто совершают другую ошибку: раздувают штат. Многие считают, что для каждой функциональной системы нужно создать отдел или хотя бы нанять сотрудника. В итоге их идеальный штат может быстро достичь размеров аппарата управления, например РЖД (несколько тысяч), и съест всю прибыль. Это, конечно, абсурд.

Что же тогда делают управленцы? Они просто отказываются от некоторых систем, например от маркетинга (имеется в виду системное изучение рынка) или системы безопасности. Однако не следует думать, что предприятие из пяти человек нежизнеспособно. Пусть есть скромный бюджет, небольшой штат − все равно можно добиться, чтобы в компании выполнялись все необходимые функции.

То есть процесс «оптимизации» производства необходим. Руководитель, если он, конечно, руководитель эффективный, должен периодически избавляться от «балласта». Причём сокращение это не должно быть механическим. Если вы увольняете работников, а объём задач остаётся прежним или даже увеличивается, оставьте фонд оплаты труда – пусть люди зарабатывают больше, мотивируйте их труд. А то ведь как бывает чаще всего? Руководитель  сокращает сотрудников, обязанности распределяет между оставшимися, а зарплату этим оставшимся одновременно снижает: мол, не уйдут – куда им деваться! И верно, не уйдут. Но будьте уверены – навредят. Обязательно навредят! А то и просто предадут. И ваша жадность как хозяина может обернуться колоссальными убытками, от которых компания, может, и опомниться будет не в состоянии.

И ведь на людей в этом случае обижаться не следует: как вы к ним, так и они к вам. Некоторые руководители думают, что место навсегда к ним приросло и их не сковырнёшь. Так и ведут себя соответственно: тех, кто рядом, а особенно в подчинении, унижают всячески, издеваются. А случись самому остаться не у дел – где найдёшь того, кто плечо подставит? Так что думать об этом надо заранее. Впрочем, я отвлёкся от темы.

Есть ещё один проверенный способ снижения эффективности труда всего коллектива: нужно загружать людей бестолковой работой.

В образовании, в здравоохранении, вообще в бюджетной сфере каждый год приходится заполнять кучу бумаг, причём всякий раз по новым формам. Составляет педагог рабочую программу – а прошлогодняя не подходит. Всё осталось прежним: дети, учебники, дидактические материалы – графы в отчёте поменялись. Те же яйца, только в профиль. Заполняет медсестра какой-то отчётный лист, а там требуются уже совсем другие показатели. И за этими бумагами, которые приходится по десять раз переделывать, света белого работник не видит. Вместо того чтобы учить и воспитывать детей, лечить людей, он вносит изменения в графы данных. Которые, в общем-то, на конечный результат работы не влияют. Просто кто-то наверху написал диссертацию – и теперь всё это нужно воплотить в дела.

Уже, пожалуй, много лет назад, помнится, во многих школах взяли на вооружение систему педагога Зайцева. И всё делали через… этого самого Зайцева. Как только уши не выросли! Какого-то особого эффекта не было замечено, а все учителя стенали под кипами «заячьих» документов.

И ещё одно. К сожалению на юге России очень развито кумовство. На работу зачастую берут по блату, т.е. по знакомству, по рекомендации. И хорошо, если советуют нормального специалиста. А то ведь чаще всего как бывает? Говорят: «Устрой на работу – хороший мальчик (девочка)» Дорогие люди! «Хороший мальчик», «хорошая девочка» и вообще «хороший человек» - это не профессии. Так что неплохо бы к этим определениям иметь ещё кой-какие рабочие навыки. Чтобы не становиться «тем парнем», за которого кто-то будет работать.

Игорь Северный

____________________
Нашли ошибку или опечатку в тексте выше? Выделите слово или фразу с ошибкой и нажмите Shift + Enter или сюда.